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名創優品將商品壓在10-39塊錢的價錢區間內，蓋住了更多同業者進場。區別于已經眾多大街冷巷、價低質次的“十元店”，據其首創人葉國富稱，品牌為顧客供給更具性價比的選擇，關鍵的運營計策是堅持低毛利。

按8個點來算，2017年名創優品的毛利接近10億，減掉研發和人員費用，尚有利潤空間。名創優品還方案將來將毛利率節制在6%，經由過程規模效應實現紅利。曩昔5年中，依靠完善的供給鏈、高杠桿率快速開店實現了高添加，但這注定是必要大量本錢的游戲，名創優品的拓店方案面臨偏龐大的資金壓力。

此外，兩個品牌比較明顯差別是價格。名創優品店內，除床品和箱包，其他品類均價都在50元以內，文具、美妝、襪子等產品價格偏低，撐起了“十元店”的定位。除了箱包、家電、T恤和床品等，名創優品在實用性較高的收納和餐廚品類上也壓低了不少價格。

再對比門店。線下門店的分布情況并不讓人意外，名創優品數量上占據優勢。我們采集了高德地圖的數據，發現名創優品的門店數量有1700多家，約為無印良品的5倍。

只是，看門店站位質量，無印良品竟然也沒啥優勢。鏡頭拉近到城市內部，以兩者店鋪數量較多的北京為例，無印良品的店面基本都分布在核心城區地鐵站周圍，流動量大、資源豐富。而在這些無印良品附近，往往還有開在商場里的名創優品。

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中國電子商務研究中心主任曹磊對周刊君表示，“‘低毛利’是否是致勝和連續上風市園職位的關頭，首要取決于企業的生長計策和產物定位。對企業而言，服從越高價錢越有競爭力。名創優品實現低毛利的關頭在于打造了高性價比的產物。”

雖然號稱出驕傲牌代工場，99%的設計copy原版，但縮水的巴寶莉領巾、掉渣的粉撲、只連續10分鐘的祖瑪瓏同款香水備受顧客們詬病，沖淡了品牌好感度。名創優品主打低價和同款設計實現高性價比，也犧牲掉了原版的質量和使用感。

被名創優品作為原版對標的MUJI在日本本土走平價道路，進入中國后，反而成為中產人群糊口編制的符號，價錢也高了1倍。比力名創優品8%的毛利，MUJI毛利率長期維持在45%以上。

通過與無印良品的對比，我們可以大致總結出名創優品有這些特點：

品類齊全但樣式不多，不管是產品開發還是價格優勢，都主要著力于日常實用工具型產品；

 雖然價格低廉，但對門店選址、裝修、燈光等有要求，線下形象并不顯得low；

門店分布遍布各種人群流動大高地，覆蓋下班回家、周末閑逛、商場掃貨等各種場景。

雜貨的生意里，品牌溢價可能沒那么靈

消費者對這一套有多買單呢？

我采集了高德及微博上約2萬條關于名創優品和無印良品的評論，分析大家在提及這兩個品牌時的情緒和內容。

從情感分析來看，名創優品的相關評論中積極情緒占比明顯更高，而無印良品的消極情緒占比接近名創優品的2倍。這一定程度上可以說明，名創優品收獲了更大比例的認可和喜愛。

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葉國富認為，新零售并非簡單的以渠道為中心的“線上+線下”，而是以產物為中心，把持互聯網和人工智能等新手藝，為客戶供給高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發、設計、消費、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，晉升運營服從。

一把手全身心投入產物

既然新零售以產物為王，那么一把手擁有“匠心”精神就很重要。權衡匠心的標準是一把手有沒有老實誠意地投入到產物傍邊。

比力下格力手機、360手機和小米手機。為什么同樣在中國做手機，小米可以成功，格力成功不了，360成功不了？

“這并不是由于雷軍的程度有多高，董明珠和周鴻祎的程度差，這三小我的程度都挺高，區別在于他們在手機上下的功夫不一樣。雷軍自從做了手機往后，將別的工作全數砍掉，給別人做，天天他的衣服兜里，右邊裝2只手機，右邊裝2只手機，后面背2只手機，天天研究手機”，葉國富認為企業一把手在產物上下的功夫到位不到位，抉擇了這個產物有沒有競爭力，產物有沒有競爭力，抉擇了企業有沒有競爭力。

越南胡志明市的名創優品

名創優品重新界說了糊口斲喪品，全球3000家店肆以每年10億人次的客流量、3億人次的買單量，90%以上店肆紅利，拿下這個賽道的“王中王”，成為各大投資機構和互聯網巨子爭搶的超等流量進口。

糊口斲喪品屬于高頻、剛需、低門檻、公共化生意，看起來誰都能插一腳，可是做得好的公司屈指可數。

名創優品的凈現金流很是充實，在幾十億級，是以建立這五年來，不息依靠自由現金流滾動生長到今天的規模，從未接收一分錢的外部融資，直到騰訊和高瓴本錢的出現。