股權激勵設計高管股權激勵模式，主要有創(chuàng)客模式、持股模式、分紅模式。目前許多股權激勵技術或方案都是基于工業(yè)化思維，沒有考慮員工對企業(yè)已經(jīng)沒有依附性，尤其是轉型升級時需要有創(chuàng)造力的牛人，他們想獨立創(chuàng)業(yè)，根本不屑于拿點股份；另一方面，工業(yè)化時代以利潤為坐標實施持股激勵的解決方案也是極端錯誤的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，公司價值是持股激勵的重要坐標。五、股權融設計股權融額度、融資時間點、估值范圍、融資對象，既有資金持續(xù)經(jīng)營，也保持經(jīng)營相對獨立性。要知道公司經(jīng)營失敗80%的風險皆來源于股權問題，股權問題從創(chuàng)業(yè)開始直到公司倒閉一直存在，更多的老板的對股權知識的不了解、草率或錯誤設計、布局所造成的后果。六、股權籌股權籌既可以吸納種子用戶，也解決了公司初期的資金的瓶頸，籌錢、籌人、資源。在現(xiàn)實很多股權籌要么讓投資人感覺被騙賠錢，要么一味追求同股同權，100個股東每人1%股份，最后公司散伙。

沿用上面的例子，我們有2個創(chuàng)始人，我們給了自己每人2500股股份，所以我們每人擁有公司的50%股份，然后我們找了個風投，風投提出給我們100萬換取1/3的公司股份。公司1/3的股份=2500股。所以，你發(fā)行2500股給了風投。風投持有1/3公司股份，而你和另外一個創(chuàng)始人各持1/3。就這么多。如果并不是所有早期員工都需要拿工資，怎么辦？很多時候，有些公司創(chuàng)始人有不少個人積蓄，她決定公司啟動后的某個階段可以不拿工資。而有些創(chuàng)始人則需要現(xiàn)金，所以拿了工資。很多人認為不拿工資的創(chuàng)始人可以多拿一些股份，作為創(chuàng)業(yè)初期不拿工資的回報。問題是，你永遠不可能計算出究竟應該給多多少股份（作為初期不拿工資的回報）。預留一定的期權池用來激勵合伙人和員工，對公司未來發(fā)展也有很大幫助。這樣做將導致未來的紛爭。千萬不要用分配股權來解決這些問題。其實，你只需要針對每位創(chuàng)始人拿的工資做好記帳：不拿工資創(chuàng)始人就給她記著工資“欠條”。當公司有了足夠現(xiàn)金，就根據(jù)這個工資欠條補發(fā)工資給她。接下來的幾年中，當公司現(xiàn)金收入逐步增加，或者當完成輪風險投資后，你可以給每一位創(chuàng)始人補發(fā)工資，以確保每一位創(chuàng)始人都可從公司得到完全一樣的工資收入。

股權如何分配？

1、看出資

創(chuàng)業(yè)初期，做任何事情都必須要有錢，有錢好辦事。如果空對空，事情是很難辦的，所以，啟動資金非常珍貴。

這種情況下，出資就顯得非常重要，打比方，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那我們的貢獻是不一樣的。假設我們資源差不多，我出200萬的話，可能占40%的股權，同時可能又擔任其他的角色。

2、帶頭大哥要有比較大的股權

能夠分配給合伙人的股權，除了其他合伙人，剩下的就是帶頭大哥CEO，他要有比較大的股權，但同時他也要有更多的擔當。

3、看合伙人的優(yōu)勢

創(chuàng)業(yè)過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創(chuàng)意、技術、運營、個人品牌。一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)的不同階段——初創(chuàng)，發(fā)展，成熟，出現(xiàn)的變化。

在創(chuàng)業(yè)的不同階段，不同人的貢獻是有變化的，需要綜合考量，不能一下子覺得，這個人運營好像挺不錯的，就把那15%給他。 等到項目的運行過程中發(fā)現(xiàn)他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常難了。

所以在創(chuàng)業(yè)初期，不建議把股權分足，應該給股權調整預留空間。比如說，COO本來應該拿15%，CTO是20%的，可以把每個人的股比都先降5%下來，放在股權池里。現(xiàn)公司增500萬元，由股東甲認繳100萬元，股東乙認繳300萬元，股東丙認繳100萬元,這家改變了原有股東的出資比例。合伙人之間進行約定，我們還有這些預留，以后會根據(jù)項目開展的不同階段，每個人的不同貢獻進行股權的調整。

4、要有明顯的股權架構的梯次

剛才講到的，帶頭大哥要拿比較大的股權，比如說按6：3：1、7：2：1這樣明顯的股權梯次，才能形成貢獻度的考量以及掌握控制權、話語權。